Elämää pienimmän yksilöllisen todellisuuden alapuolella

…jonka lattean näennäiselämän on korvattava niitä sirpaloituneita tuotannollisia erikoistumisia, jotka todella eletään…

linkki
Edit: linkki 2

Musiikkia: En attendant Mado – Séquelles qu’on aime

 

Vain kerran elämässä

Ooh, ylioppilas!

Tästä se alkaa, integroituminen spektaakkeliin sitä tuottavaksi ja uusintavaksi osaseksi. Sääntöjen mukaan seuraavaksi hankitaan ajokortti, mennään kihloihin, hankitaan lapsi, mennään naimisiin, hankitaan toinen lapsi, tehdään töitä 40 vuotta ja kuollaan 65-vuotiaana sydäninfarktiin. Alku on ainakin lupaava.

Unelmat ovat elämän polttoainetta

Saatuani tietää Joonas Mäkisen Cambridge-haaveista kolmesta lehdestä – Kouvolan Sanomista, Helsingin Sanomista ja Ilta-Sanomista – odotan yhä innolla ensimmäistä sanomalehden haastattelupyyntöä. Olenhan sentään yhden L:n, kolmen E:n ja yhden B:n ylioppilas. Kiitos, kiitos! Tämä ei olisi ollut mahdollista ilman vanhempieni pitkäjänteistä tukea.

Tuossa Ilta-Höpön exclusive-haastattelussa voisin kertoa suunnitelmistani hakea Nasan astronauttikoulutukseen. Myös mosambikilainen tyttöystäväni – se, jonka tapasin kun elelin suurlähettiläs-setäni luona Singaporessa, ei se Wienissä tapaamani, sitä paitsi hän oli Sambiasta – olisi kanssani kuvassa. Niin, ja mainitsinko jo, että Ngutu hakee MIT:hen opiskelemaan? Ngutu innostui teknologiasta katsellessaan 12-vuotiaana kuinka hänen isänsä ja yhdeksän veljeään katselivat jalkapalloa televisiota hänen kyntäessään äitinsä kanssa kasvimaata. “On siinä ihmeellinen laite, sen ansiosta ei tarvitse tehdä kotitöitä”, hän ajatteli, ja siitä se ajatus sitten lähti.

Ngutu on oikein mukava, mutta johtuen isältä peritystä HIV:stä hän kuolee muutaman vuoden sisään. Vaikka sain tehtäväkseni kertoa Ngutulle hänen HIV-positiivisuudestaan, en ole halunnut pilata hänen MIT-haaveitaan. Pitäähän ihmisellä olla unelmia. Unelmat ovat elämän polttoainetta.

Siinä sitä vasta olisi human interestiä. Jään odottamaan yhteydenottoa.

Metsästäjien luottamus Tapioon pysyy vahvana

Väinölän Sanomat

VÄINÖLÄ Tilastokeskuksen toukokuun metsästysbarometrin mukaan metsästäjien luottamus Tapioon on pysynyt vahvana. Metsästäjät pitävät etenkin hirvestystä kannattavana. Myös arviot metsän kärppäkannasta ovat hyvät.

Sen sijaan kalastusbarometri kertoo, että kalastamiseen liittyvät odotukset ovat hieman aiempaa kielteisempiä. Kylän šamaanit pitävät huonoihin kalanäkymiin syynä etenkin lyhyttä talvea. “Siikaa on kuitenkin tulossa”, paljastaa Ahdin toimintaan erikoistunut šamaani Jouko. “Se on hyvä merkki, nyt kannattaa investoida vahvaan siimaan”, hän toteaa ja siirtyy nuotion ympärille tanssimaan noitarumpua rytmikkäästi hakaten.

Tilastokeskuksen barometritutkimuksiin osallistui 1 546 metsässä asuvaa ihmistä. Haastattelut tehtiin toukokuun alkuviikkoina.

linkki

Musiikkia: 7BZH – CIA

 

Vanhan ajan johtaminen

Pekka Aulan teoksesta Johtamisen kaaos vai kaaoksen johtaminen. WSOY 2000. (s. 21-)

Michael Lissack & Johan Roos (1999 ((Lissack, Michael & Roos, Johan (1999) The Next Common Sense: Mastering Corporate Complexity through Coherence. London: Nicholas Brealey Publishing.))) listaavat organisaatiolle kuusi huonoa sääntöä (“six bad rules”), jotka aiheuttavat organisaation epäonnistumisen. Samalla he tulevat listanneeksi organisaation johtamisen vanhan ajan olosuhteet.

Kohtele organisaatiota kuin se sotisi taistelukentällä. Organisaation johto näkee busineksen sarjoina konflikteja markkinoilla toimivien yritysten, organisaation sisäisten osastojen, organisaation ryhmien ja ryhmien yksilöiden välillä. Voidaan kysyä, millä seurauksella. Johtajat rakentavat yrityksistä valtakuntiaan ja työntekijöistään armeijoitaan tai iskujoukkojaan sotia taistelemaan. Johtajat käskevät joukkojaan ja joukot odottavat ohjeita ja marssijärjestystä. Kumppaneiden tai partnereiden sijaan asiakkaista tulee valloitettavia ja yritykset, joiden kanssa kilpaillaan, muuttuvat vihollisiksi.

Näe organisaatio koneena. Kun organisaatio on kone, kukaan ei ole korvaamaton ja jokainen on varaosan tapaan vaihdettavissa. Yksilön halut, haaveet ja tavoitteet ovat alisteisia organisaatiokoneen vaatimuksille. Johtaja rakentaa organisaationsa, joka koneen tavoin toimii vakaasti mutta jäykästi. Kaikki ovat vakuuttuneita, siitä, että muutos on hyvin vaikeata samalla tavoin kuin monimutkaisen masiinan uudelleen kokoaminen. Johtajat näkevät ja heitä kehotetaan näkemään itsensä “kontrollereina”, joiden päätehtävänä on varmistaa, että ihmiset noudattavat systeemin sääntöjä. Työntekijät epäinhimillistetään ja organisaation kontrolli keskitetään ylimmälle huipulle.

Näe johtaminen kontrollointina. Johtamisen ydin on kontrolloida työntekijöiden käyttäytymistä, että he tekevät juuri kuten heidän halutaan tekevän. Ne, jotka eivät näin tee, ovat veneen keikuttajia ja siten vaarallisia. Seurauksena on, että organisaatiot eivät kykene sopeutumaan uusiin olosuhteisiin. Organisaatiossa on keskenään konfliktissa olevia valtarakenteita, jotka kamppailevat vallasta ja organisaation hallinnasta. Johto on keskellä superlatautunutta poliittista ilmapiiriä, jossa tuottava ja varsinkin innovatiivinen työ on vaikeaa. Yksilölliset aloitteet tapetaan; kaikki odottavat ensin, mitä mieltä pomo on.

Kohtele työntekijöitä kuin holhottavia. Pahimmassa tapauksessa kohtele työntekijöitä kuin lasta. He ovat kuitenkin liian kypsymättömiä ja typeriä saadakseen todellista vastuuta eikä heihin voi luottaa. Jos työntekijöitä ei tarkkailla ja holhota monimutkaisilla säännöillä ja toimintaohjeilla, he luultavasti kääräisevät yrityksen irtaimiston taskuunsa ja lopulta tuhoavat sen. Tämä johtaa siihen, että organisaatioon kehittyy johdon vastainen ilmapiiri. Työntekijät kieltäytyvät tekemästä mitään, ennen kuin heidät on vakuutettu siitä, että asioiden mennessä pieleen he eivät joudu siitä vastuuseen. Töitä tehdään vain valvonnan alla ja aikaa menee enemmän oman selustan varmistamiseen kuin tuottavaan työhön. Kaikki haluavat istua selkä seinään päin. Samansuuntaisesti ajattelee myös suomalainen liikkeenjohdon konsultti Esko Kilpi kritisoidessaan vallitsevaa johtamiskulttuuria. Hänen mukaansa johtamisessa elää yhä teolliselle aikakaudelle tyypillinen aikuinen-lapsi -asetelma. Johtavassa asemassa kertoo alaiselle, mikä on oikein ja parasta. ((Tekninen Uratie 16.12.1999))

Motivoinnin perusta: pelko. Organisaation jäsenten työnteon perimmäinen motiivi on pelko työpaikan menettämisestä. Uhka potkuista ja etujen menetyksistä saa ihmiset työskentelemään kovemmin ja siten uhat sopivat hyvin johtamisen välineiksi. Sekä työntekijöiden että myös johtajien tuottavuus ja innovatiivisuus halvaantuvat. Kukaan ei uskalla ottaa riskejä tai tehdä rohkeita päätöksiä. Elämä työpaikalla muuttuu sopivien tahojen miellyttämiseksi, kähmimiseksi ja käytäväpolitikoinniksi.

Muutos luo tuskaa. Organisaatiossa muutos nähdään jonain, mikä toteutetaan vain ja ainoastaan silloin, kun organisaatio on todella pahassa jamassa. Muutosprosessit (kuten reengineering, restructuring ja downsizing) epäonnistuvat, koska ne ammutaan alas mahdollisimman nopeasti, jotta muutoksen luoma tuska vältettäisiin.

Lissackin ja Roosin mielestä nämä kuusi sääntöä tai periaatetta ovat suurimpia syitä siihen, että niin monet organisaatiot ovat kykenemättömiä vastaamaan informaatioajan haasteisiin. Periaatteet estävät olosuhteista riippuvan reagoinnin. Samoin ne blokkaavat tehokkaasti organisaation vapaan vuorovaikutuksen, joka on sekä reagoinnin että selviytymisen kannalta välttämätöntä.

Teepä ajatusleikki: korvaa sana “yritys” sanalla “valtio” ja sana “työntekijä” sanalla “kansalainen”. Herääkö mitään ajatuksia?

Tässäpä linkki: Viestintä työyhteisössä – Yhteisöviestinnän perusteet

Maailmankaikkeudesta

Edellisen postauksen 1-alaviite jatkuu.

Suomenkielinen Wikipedia-artikkeli sanoo maailmankaikkeudesta näin: “Maailmankaikkeus käsittää kaiken sen, mitä voidaan tutkia tieteellisin, lähinnä fysiikan menetelmin.” Tätä ajatusta seuraten, maailmankaikkeus-järjestelmän ulkopuolinen tila on se, jota ei voida tutkia tieteellisin menetelmin.

Englanniksi: “The Universe is defined as the summation of all particles and energy that exist and the space-time in which all events occur.” Antiversumi on siis tästä erillinen “todellisuus”, jota voisi yrittää hahmotella näin: “Antiversumi on kaikkien niiden tapahtumien ja olioiden summa, jotka eivät ole (vielä) tapahtuneet/olemassa; ei-tapahtumisen ja ei-olemassaolon tila.”

Tästä voimme tehdä johtopäätöksen, että on olemassa asioita, joista emme voi sanoa mitään (“No Sh*t, Sherlock!”); “Mistä ei voi puhua, siitä on vaiettava.” Yksi esimerkki on: “Miltä ruumiin lopullinen kuoleminen tuntuu?” Silloin siirrytään tavallaan ei-kielipeliin, kaiken kielenkäytön ulkopuolelle.

Wittgensteinilta on toinenkin hauska lausahdus:

“Mikä on filosofian tarkoitus? Osoittaa kärpäselle tie ulos kärpäsansasta.”

Todellisuudesta post spectaculum

0) Minä havaitsen.
1) On olemassa havaittavissa oleva maailma.
2) Havaittavissa oleva maailma ei ole aina ollut samanlainen, vaan siinä on tapahtunut itseorganisoitumista.
3) Siis: on olemassa ei-havaittavissa oleva maailma, joka muokkaa havaittavissa olevaa maailmaa ja jota havaittavissa oleva maailma puolestaan muokkaa.

Hmm. Kolmoskohta tuntuu jotenkin mielettömältä. Voiko niin muka päätellä? Itseorganisoituminenhan nimenomaan tarkoittaa itsestään organisoitumista. Varsinainen ongelma itseorganisoitumisesta kuitenkin tulee, kun laajennetaan näkökulmaa tarpeeksi, tähän tapaan:

Ajatellaan maailmankaikkeutta tarkasteltavana systeeminä A, joka otetaan irti olemassaolosta. Tällöin syntyy pienin systeemimalli, jossa maailmankaikkeus on systeemi A ja muu olemassaolo, ympäristö, ei-A, on “maailmankaikkeuden ulkopuolinen tila, muu olemassaolo kuin maailmankaikkeus itse” ((Kuten huomataan, tässä maailmankaikkeuden määrittelemisestä tulee ongelma. Jatkan sen pohtimista seuraavassa postauksessa.))

Millä tavoin ei-havaittavissa oleva maailma muokkaa havaittavissa olevaa maailmaa? Väitän, että innovaatioiden kautta ((Tässä kohtaa innovaatiot ymmärretään laajemmassa kontekstissa. Esim. jäniksen valkoinen karvapeite talvella on innovaatio, joka paransi jänisten eloonjäämismahdollisuuksia talvisin. Tai peruskoulu oli kulttuurievolutiivinen innovaatio, joka takasi sen, että ihmiset osasivat laskea, lukea ja kirjoittaa työelämään astuessaan.)).

Innovaatio eli uudennus on jokin uutuus, tavallisimmin jokin uutuustuote, esimerkiksi teollinen tai tekninen keksintö. Innovaatio voidaan ymmärtää ideana, käytäntönä tai esineenä, jota yksilöt pitävät uutena (Rogers 2003).

Sanoisin, että innovaatio on eräänlainen prosessoitunut idea, joka on muuttunut aistein havaittavaksi. Esim. iPod oli ensin olemassa jonkun ideana helppokäyttöisestä digitaalisesta musiikkisoittimesta ((Tietystikään asia ei ole näin yksinkertainen, mutta olen yrittänyt esittää sen niin pelkistettynä kuin mahdollista. Jokuhan keksi ensin korvalappustereot, akut, kiintolevyt, näytöt, virtapiirit, mp3-tiedostot, vertaisverkot (joita ilman iPod tuskin olisi ollut menestys), korvanapit, internetin…)). Idea havaittiin hyväksi ja sitä alettiin kehitellä eteenpäin; jossain vaiheessa siitä saatiin kehitettyä prototyyppi, jota ehkä taas jalostettiin. Lopulta ensimmäinen soitin tuotiin markkinoille 2001. Noista ajoista tuotetta on kehitetty eteenpäin ja se on poikinut iPod Sufflen, iPod Nanon, podcastit, runsaasti erilaisia oheislaitteita ja oman iPod-”kulttuurinsa”. IPodin suosio on myös innoittanut kilpailevia yrityksiä kehittämään omia tuotteitaan.

Prosessoiduttuaan tarpeeksi kauan A-Ei-A -syklissä idea (ymmärrettynä eräänlaisena “protoinnovaationa”) muuttuu havaittavaksi todellisuudeksi. Takaisinkytkennän ansiosta tämä tulos heitetään takaisin systeemiin prosessoitumaan. (Näin voisi sanoa tapahtuneen ensimmäisen iPodin julkaisemisen jälkeen: palaute oli positiivista ja Apple oppi siitä ja alkoi kehitellä tuotetta eteenpäin.)

Siinä teille todellisuuskäsitys, joka vastaa todellisuutta.

Musiikkia: Xera – Lliendes